Эллипс
Компания
Услуги
Продукты и решения
Проекты
Поддержка
Публикации
Контакты
Публикации  >   Статьи  >   Разработка методики внедрения системы управления проектами на предприятии


Разработка методики внедрения системы управления проектами на предприятии


В статье рассматривается специфика деятельности проектно-ориентированных компаний и целесообразность внедрения системы управления проектами. Приводится методика создания и внедрения такой системы на предприятии.

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений [3], характеризуемые уникальностью и привлечением большого количества специалистов в различных сферах деятельности.

Данные характеристики проектов накладывают огромную ответственность на деятельность проектно-ориентированных компаний и подчеркивают целесообразность применения ими методологии управления проектами, получившей широкое распространение на Западе.

Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству и удовлетворению участников проекта [2,19].

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами (СУП) является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией [3,81].

Внедрение СУП предприятия обеспечивает принятие обоснованных и проверенных решений, позволяет исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.

СУПП состоит из трех основных блоков – субъекты управления, объекты управления, процессы управления.

В качестве субъектов управления нами рассматриваются все активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений (управленческий и технический персонал предприятия, выделенный для выполнения проекта).


План внедрения системы управления проектами

1

Диагностика предприятия

1.1

Определение участников проекта.

1.2

Анализ проектной деятельности Компании:

  • Структура проектов Компании;
  • Классификация проектов;
  • Cпецифические области.

1.3

Анализ процессов проектной деятельности:

  • Процессы инициации проектов;
  • Процессы планирования проектов;
  • Процессы контроля проектов;
  • Процессы завершения проектов

1.4

Анализ организационной структуры.

1.5

Анализ информационной системы.

1.6

Анализ специфики предметной области.

2

Разработка модели СУП

2.1

Разработка концепции управления проектами

  • Основные параметры и результаты
  • Стратегия реализации и развития
  • Объем и средства автоматизации
  • Структура стандарта

2.2

Разработка корпоративной методики управления проектами

  • Укрупненные процедуры управления проектами
  • Технологии и методологии
  • Перечень управленческих документов

2.3

Разработка операционного стандарта управления проектами

  • Детальные процедуры управления
  • Должностные и технологические инструкции
  • Шаблоны управленческих документов

3

Пилотный проект

3.1

Разработка  архитектуры решения информационной СУП, согласно определенным требованиям.

3.2

Настройка модулей системы в соответствии с требованиями и выбранной архитектурой по функциям:

  • календарное планирование проектов;
  • контроль сроков и объемов выполнения работ;
  • планирование и контроль использования ресурсов по проектам;
  • прогнозирование сроков и объемов работ по проектам;
  • информационный обмен между участниками проектов.

3.3

Настройка модулей информационной системы для обеспечения корпоративной работы.

3.4

Настройка модулей дополнительной системы в соответствии с требованиями и выбранной архитектурой по функциям:

  • формирование бюджетов проекта;
  • анализ отклонения бюджета проектов по методу фактической выработки;
  • прогнозирование затрат;
  • создание аналитических и агрегированных отчетов для различных уровней управления.

3.5

Настройка связки основной системы и дополнительных:

  • интеграция календарного плана работ и затрат на протяжении всего жизненного цикла проекта;
  • обеспечение целостности данных.

3.6

Настройка связки систем с существующими информационными системами в Компании:

  • интеграция на уровне ввода фактических данных;
  • разработка консолидированной отчетности.

3.7

Разработка шаблонов входных форм информации в систему и отчетов для контроля проектов.

3.8

Настройка рабочих мест пользователей и разработка инструкций.

3.9

Опытная эксплуатация ИСУП на пилотных проектах.

4

Внедрение

4.1

Проведение обучения групп работе с ИСУП в соответствии с основными ролями участников проектов.

4.2

Разработка концепции развития СУП.

4.3

Сопровождение опытной эксплуатации СУП.

Объектами управления являются:

  • папка проектов – совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру;
  • темпапка – совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру по тематическому признаку;
  • проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями по бюджету, ресурсам в течение заданного времени;
  • стадии жизненного цикла проекта (этапы) – логически взаимосвязанные работы проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Процессы управления проектами.

Процессы управления проектами разбиты на пять групп:

1)    процессы инициирования – обеспечение принятия решения, распознавание (понимание) того, что определенный проект должен начаться и необходимо вовлечение ресурсов в его выполнение;

2)    процессы планирования – создание и поддержание работоспособной схемы достижения цели, ради которой был предпринят проект;

3)    процессы исполнения – координация различного рода ресурсов для выполнения плана проекта;

4)    процессы контроля – проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществление корректирующих действий при необходимости.

5)    процессы завершения – формализация приемки результатов проекта и приведение проекта к соответствующему концу. escortgirlsparis.com [2]

Внедрение системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано  [3, 101]. Пример плана внедрения системы управления проектами на предприятии представлен в таблице.

Переход на современные средства управления проектами на предприятии не может быть осуществлен без создания или модернизации имеющегося стандарта управления проектами.

Стандарт управления проектами предприятия – совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами [1, 45].

 

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют «рамочными»). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (это и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к его реалиям. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну а определять реалии надо в четко сформулированных понятиях, измеримых показателях и т. п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству и т. д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами [1, 43-44].

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации, то есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению. Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт предыдущих поколений. Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рисунке они представлены в виде пирамиды, которая обычно выстраивается сверху вниз по мере развития стандарта [1, 45].


Литература

  1. Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
  2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. – М., 2004.
  3. Полковников А.В. Корпоративная система управления проектами, Электронный офис, 1997, Октябрь.
  4. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами. – М., 2003.
  5. Димитриев Д. В., Димитриева З.М. Управление проектами – практическое руководство. – М.: Юркнига, 2003.

Compara los mejores préstamos personales de México en un solo lugar créditos inmediatos. Consulta los montos, tasas y plazos que ofrecen.

¿Cuáles son los mejores préstamos personales en México? Créditos al instante en México desde $500 hasta $3000 desde tu celular o computadora y recíbelo en minutos.



Автор: Черемных Л. М., ПГТУ | УДК 338.2
 
614068, Россия, г. Пермь, ул. Луначарского, д. 80 (1 этаж)
телефон: +7 (342) 271-77-81
e-mail: web@ellips.ru

Подписаться на рассылку новостей

Rambler's Top100
© ЭЛЛИПС, 2001-2017
Создание сайта: Амадо

Написать письмо Карта сайта Главная